Die Rolle der internen Kommunikation bei Veränderungsprozessen

Der Mensch steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Mitarbeiter empfinden Veränderungen eher als Risiko und Gefahr für die Zukunft.

Change-Prozesse erfordern daher eine gute, kontinuierliche Kommunikation, die den gesamten Veränderungsprozess begleitet und die Mitarbeiter mit „ins Boot holt“. Die interne Kommunikation soll die Transformation nicht nur abbilden, sie muss entscheidender Treiber der Veränderung werden. Die Mitarbeiter müssen auf die Veränderungen ausgerichtet und am laufenden Prozess beteiligt werden. Kommunikation muss sich von reinem „Senden“ zu partizipatorischen Modellen hin entwickeln, damit Botschaften nicht im Kommunikationsstakkato verloren gehen. Dabei steht sie vor der Herausforderung, einen Trade-off zwischen Wirkungstiefe und Reichweite zu schaffen.

Mitarbeiterzeitungen, Rundschreiben und Newsletter erreichen eine große Masse, die gesendeten Botschaften werden aber nur oberflächlich wahrgenommen und in seltenen Fällen in der Einstellung der Mitarbeiter verankert. Beteiligungs-orientierte Ansätze wie Workshops, Meetings und Einzelgespräche hingegen können zwar ein Umdenken bewirken, erreichen aber im besten Fall immer nur wenige Beteiligte. Mitarbeiterbefragungen wiederum liefern nur einen momentbezogenen Ausschnitt, zeigen aber nicht an, wie sich Einstellungen und Befindlichkeiten über den Prozess hinweg entwickeln.

Mit Many-to-One Plattformen gelingt es, eben diese Lücke zu schließen. Es können Themen zum Veränderungsbedarf gesetzt und gezielt Feedback eingeholt werden. Gleichzeitig kann die Belegschaft für neue Möglichkeiten sensibilisiert werden und ihr Engagement kann stimuliert werden. Durch Feedbackschleifen erreicht die Kommunikation eine kontinuierlich verbesserte Ausrichtung der Einstellung der Mitarbeiter gegenüber dem Change-Prozess. Gleichzeitig werden Kompetenzen durch den vertikalen Informationsfluss gestärkt. So vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit im Prozess. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zu Veränderungen.

Um die wichtigsten Anliegen der Belegschaft zu ermitteln und die Entwicklung der Relevanz dieser Themen im Zeitverlauf zu betrachten – und sie ggf. durch gezielte Impulse zu steuern – bietet sich ein umfassendes Monitoring an.

„Sage es mir -
und ich werde es vergessen.
Zeige es mir -
und ich werde mich daran erinnern.
Beteilige mich -
und ich werde es verstehen.“
Lao Zi - chinesischer Philosoph des 6. Jh. v. Chr.