Wer weiß, wie seine Organisation denkt, trifft bessere Entscheidungen

Wie in jeder Beziehung so gilt auch in Unternehmen in der Beziehung zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern, dass man leicht aneinander vorbeireden kann. Ein Thema mit hoher Relevanz für den einen muss nicht gleich dem anderen auch unter den Nägeln brennen. Die Themen werden üblicherweise von der Geschäftsführung gesetzt, die den besten strategischen Überblick hat und die Unternehmensziele festlegt („One-to-Many“). Die Umsetzung erfolgt dann durch die Fachabteilungen, die wiederum an die Geschäftsführung Ergebnisse und Kennzahlen berichten. Diese Form der Zusammenarbeit lässt viel Optimierungspotenzial brach liegen, das durch einen besseren Austausch zwischen Strategen und Umsetzern gehoben werden könnte. Die Qualität der Entscheidungen kann durch ein gerüttelt Maß an sogenanntem Crowdsourcing signifikant verbessert werden.

Der beste Weg zur Umsetzung von Zielen ist meist besser direkt vor Ort durch die Fachabteilungen einzuschätzen, die dies auch an die Geschäftsführung kommunizieren sollten („Many-to-One“). Andererseits denken die Fachabteilungen zu Recht sehr stark auf ihr direktes Umfeld bezogen und haben dadurch langfristige Marktentwicklungen und ein organisationsübergreifend konsistentes Vorgehen eher nicht im Blick. Im Sinne eines konstruktiven Wissensmanagements wäre es naheliegenderweise sinnvoll, die Geschäftsführung und die Mitarbeiter würden sich zu Themen von allgemeinem Interesse für die Organisation direkt und transparent austauschen, parallel zum Austausch über spezifische Themen in den jeweiligen Teams und Abteilungen. Dies gilt umso mehr in Zeiten der Veränderung, in denen die grundlegenden Themen an Bedeutung gewinnen und Mitarbeiter aus ihren gewohnten Tätigkeiten und Strukturen gerissen werden. Orientierung ließe sich in diesem Fall durch die Geschäftsführung vielleicht gerade noch durch rein informative Botschaften bieten. Das Mitnehmen der Mitarbeiter und das vertrauensbildende Eingehen auf deren begründete Sorgen und Unsicherheiten lassen sich am besten durch die Ermöglichung von Rückmeldungen organisieren.

Leitstern vor Augen, Kompass in der Hand – und Rückmeldungen, um frühzeitig gegensteuern zu können

Gemeinsame Lern- und Veränderungsprozesse brauchen das richtige Verhältnis von Zielorientierung und Bereitschaft der Geschäftsführung, auf dem Weg hinzuzulernen und notfalls gegenzusteuern. Eine gewisse Offenheit für unvorhergesehene Entwicklungen ist Voraussetzung, dass über die Effizienz nicht die Effektivität verloren geht. Denn was lohnt in Organisationen, deren wertvollstes Kapital die Menschen sind, eine auf den ersten Blick planmäßige Umsetzung, wenn am Ende die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter mit der Organisation und damit auch der Energieeinsatz für die gemeinsame Unternehmung kaputt gehen? Den Weg nicht aufmerksam genug zu gehen, kann das Ziel gefährden. Werden konstruktive Vorschläge der Mitarbeiter jedoch wahr- und gegebenenfalls angenommen, fördert dies aller Erfahrung nach das Engagement. Wirklich zukunftsfähig sind Organisationen, die notwendige Veränderungen ohne allzu große Brüche gestalten. Das rechte Maß von sinnvollen Zielvorgaben, Bindungskraft an die Organisation, akzeptierten Regeln (Governance) sowie Selbstbestimmung dank partizipativen Elementen spielt dabei eine große Rolle.

Messbare Kommunikation im Prozess und nach Spielregeln

direktzu-Plattformen bieten die Infrastruktur für einen organisationsübergreifenden strukturierten und effizienten Austausch in einem geregelten Kommunikationsprozess. Dies bietet vor allem die folgenden Vorteile:

• Möglichkeit der Geschäftsführung, Ziele mittels Impulsbotschaften im Bewegtbild positiv aufzuladen und zur Kommentierung aufzurufen.
• Möglichkeit der Mitarbeiter, auf kritische Themen hinzuweisen. Die Relevanz für andere Mitarbeiter wird durch Abstimmung über die Beiträge ermittelt.
• Stärkung der Bindungskraft und des Wissensaustauschs durch kontinuierliche Kommunikation und die Bereitschaft der Geschäftsführung zum Zuhören.
• Wiederholte Zugriffe auf die Plattform-Inhalte sind möglich, unabhängig von Ort und Zeit.
• Plattform-Regeln und Moderation dienen dazu, konstruktive Beiträge und respektvollen Umgang sicherzustellen. Sie bieten zusammen mit dem definierten Kommunikationsablauf einen stabilen Rahmen für den Austausch.
• Beteiligung ist in unterschiedlichen Intensitäten machbar, vom reinen Lesen der Inhalte über die anonyme Abstimmung zu Beiträgen bis zur Schaffung eigener Inhalte in Form von Beiträgen und Kommentaren.
• Messung der quantitativen Aktivitäten anhand spezifischer Kennzahlen, die einen Abgleich der Resonanz zu den Themenagenden von Geschäftsführung und Mitarbeitern zulassen.

Vertiefung und Beschleunigung von Veränderungsprozessen

Die Kommunikation erfolgt in einem Zeitlauf, in dem von unterschiedlicher Seite Themen auf die Agenda der Organisation gesetzt werden. Die Geschäftsführung nimmt ihre Aufgabe, Orientierung zu geben, durch Impulsbotschaften und Antworten wahr. Sie verpflichtet sich aber auch, auf die – von der Masse der Plattform-Nutzer als relevant erachteten – Inhalte einzugehen. Mitarbeiter erhalten so die Möglichkeit der Partizipation durch das Setzen eigener Themen. Mit der Zeit entsteht auf diese Weise ein Abgleich der für die Beteiligten relevanten Themen. Die Organisation wächst in jedem Sinne zusammen.

Im Gegensatz zu Zeitpunkt bezogenen Maßnahmen wie einmaligen Veranstaltungen und Ansprachen verspricht der prozessorientierte Austausch auf direktzu-Plattformen eine tiefere Verankerung der Inhalte in einem Vertrauen schaffenden, einfachen Verfahren. Feststehende Regeln und ein klarer Ablauf bieten wichtige Stabilität, wenn die Inhalte Veränderung bedeuten. Je intensiver der Austausch und je größer der Nutzerkreis, umso schneller lassen sich Veränderungen innerhalb der Organisation lernen. Die dadurch mögliche Verkürzung von Changeprozessen ist auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein nicht zu unterschätzender Mehrwert.

Managementinstrument für die Organisationsentwicklung

Many-to-One-Plattformen werden dadurch zu einem Managementinstrument für die Organisationsentwicklung. Sie eröffnen eine vorher nicht verfügbare Datenquelle, die es dem Management möglich macht, informiertere Entscheidungen zu treffen. Der fortlaufende Many-to-One-Feedbackmechanismus ermöglicht damit einen Abgleich der Themen zwischen Soll und Ist - und damit das bewusste Management der Entwicklung.